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Nicht den kleinen Mann berauben, um den großen Mann zu bezahlen: Das Gleichgewicht bei der Innovation finden

3 Minuten lesen | November 2015

Innovation ist wichtig, und sie richtig zu machen, ist entscheidend für das Wachstum. Untersuchungen von Nielsen haben ergeben, dass 70 % der Verkäufe neuer Produkte im zweiten Jahr nach der Einführung zurückgehen. Die Gewinnung von Probanden und die Steigerung der Umsätze im zweiten Jahr hängen weitgehend von der kontinuierlichen Unterstützung ab. Unternehmen, die mit ihren Innovationen Erfolg haben, investieren auch in den Folgejahren weiter und können so ihre Marken ausbauen.

Genauso wichtig ist es jedoch, dass die Innovation nicht vom Kerngeschäft ablenkt. Für ein nachhaltiges Wachstum ist es entscheidend, ein optimales Gleichgewicht zwischen der Unterstützung des Kerngeschäfts und dem angemessenen Wachstum von Innovationen zu finden, damit sich diese von selbst auszahlen. Doch wie sollten Unternehmen ihre Medieninvestitionen optimal aufteilen, um beides zu unterstützen?

In Zusammenarbeit mit dem Institute of Practitioners in Advertising (IPA) und nach der Analyse von Hunderten von Marken hat Nielsen eine schnelle, diagnostische Faustregel aufgestellt, um zu wenig oder zu viel investierende Marken zu identifizieren und sicherzustellen, dass Innovationen nicht das Rampenlicht stehlen. Sowohl bei etablierten Marken als auch bei neuen Produkten muss ein Unternehmen sicherstellen, dass der Share of Voice (SOV) den Share of Market (SOM), also den Anteil der Verkäufe an die Wettbewerber, überwiegt. Wenn man bei der Markteinführung von Innovationen im Vergleich zur eigenen Marke zu wenig investiert, können die Wettbewerber daraus Kapital schlagen und Marktanteile gewinnen.

Ein britischer Kunde hat vor kurzem ein neues Produkt auf den Markt gebracht und dabei die Medieninvestitionen für seine Kernmarke erheblich gekürzt. Die Umlenkung der Medieninvestitionen auf die Innovation machte die Basismarke angreifbar. Unter Anwendung der SOV- und SOM-Formel stellten wir fest, dass der Konkurrent des Unternehmens im Vergleich zu seinem Marktanteil zu viel für Medien ausgab (+23 %), während unser Kunde im Verhältnis zu seiner Größe zu wenig ausgab (-12 %). 

Die Modellierung des Marketing-Mix auf Portfolio-Ebene bestätigte, dass die Medieninvestitionen der Kernmarke schnell wieder aufgestockt werden mussten. Der Beitrag, der ROI und der Basisumsatz waren in der jüngsten Vergangenheit rückläufig. Mithilfe von Marketing Planner Optimisation, unserem vorausschauenden Simulationstool, ermittelten wir ein optimales Investitionsverhältnis von 75:25 für das Kerngeschäft bzw. für die Entwicklung neuer Produkte, das das Kerngeschäft unterstützen und gleichzeitig den Erfolg der Innovation fördern würde. In diesem Beispiel führten die Investitionsverschiebungen zu zusätzlichen Einnahmen in Höhe von 7,1 Millionen Pfund.

Dennoch ist 75:25 nicht das magische Investitionsverhältnis für jede schnelllebige Konsumgütermarke. In einigen Fällen können neue Marken einem Basisgeschäft zugute kommen, wenn beide angemessen unterstützt werden. Ein anderer Kunde hat zum Beispiel nach einem erfolgreichen Konzepttest ebenfalls eine neue Innovation eingeführt. Der Kunde und die Agentur hatten jedoch den "Halo-Effekt" völlig unterschätzt, bei dem das neue Produkt dem Basisgeschäft zugute kam.

Zwar führen nicht alle Innovationen in gleichem Maße zu Halo-Effekten, doch können neue Marken zu einem positiven Volumenanstieg im Basisgeschäft führen. Dies ist wahrscheinlicher, wenn der neue Artikel dasselbe Markenzeichen und denselben Kernwert wie das Basisgeschäft hat und wenn der neue Artikel einen deutlich anderen Verwendungszweck und/oder ein anderes Zielsegment als das Basisgeschäft aufweist. Dadurch verringert sich die Wahrnehmung der Substituierbarkeit zwischen dem neuen Artikel und der Stammmarke, die schrittweise zunimmt.

Im Beispiel unseres Kunden führten diese Faktoren zu einem Werbeerfolg für die neue Marke und zu einem positiven, nicht eingeplanten Nutzen für das Basisgeschäft. Natürlich war die Wirkung geringer als die einer speziellen Werbung für die Kernmarke. Dennoch konnten diese Erkenntnisse genutzt und Mittel für andere Marketingaktivitäten "freigesetzt" werden.

Aber auch ohne diese Halo-Dynamik hielt dieser Kunde die Unterstützung für die Basismarke aufrecht und führte spezielle Investitionen für die Neueinführung ein, was dazu beitrug, die Kannibalisierung zu minimieren, da beide komplementäre Vorteile hatten. Durch diese Gemeinsamkeiten verringerte sich die wöchentliche Anzahl der erforderlichen Bruttoratingpunkte und das Investitionsverhältnis verschob sich von 60:40 auf 70:30, wodurch sich das Gesamtportfoliovolumen um 30 % verbesserte.

Obwohl die Werbung für eine neue Marke manchmal einen positiven Halo-Effekt auf die Basismarke haben kann, sollte eine Basismarke auf einem gesunden Niveau unterstützt werden. Wenn möglich, sollte die Entwicklung neuer Produkte schrittweise finanziert werden, um zu vermeiden, dass das Budget vom Kerngeschäft abgezogen wird. Die Beibehaltung oder Erhöhung der Unterstützung für die Basismarke, selbst während der Einführung eines neuen Produkts, kann dazu beitragen, die Kannibalisierung zu minimieren. Umgekehrt kann die Verlagerung aller oder eines Großteils der Marketingmittel von der Basismarke auf die Innovation die Basismarke anfällig für Kannibalisierung durch die neue Schwestermarke oder durch die Konkurrenz machen. Kurz gesagt: Wer Peter überfällt, riskiert sein Leben.