에디 윤, 캠브리지 그룹 대표

훌륭한 성장 아이디어를 사업화하기 위한 자본을 확보하기 가장 어려운 곳 중 하나는 바로 기업 내부입니다. 스타트업은 벤처 캐피탈 시장을 활용할 수 있습니다. 기업은 주식이나 채권을 발행하여 일반 자본 시장에 진출할 수 있습니다. 하지만 여러분이 기업 내 사업부나 브랜드의 총괄 관리자 또는 이사/부사장이라고 가정해 봅시다. 기업 아이디어를 위한 자금 조달의 선택지는 매우 좁습니다. 기본적으로 상급 관리자로부터 예산을 확보하는 관료적이고 정치적인 과정을 거쳐야 합니다. 많은 훌륭한 상업적 아이디어가 내부 정치, 위험 회피, 짧은 투자 회수 기간 또는 능력 부족으로 인해 실현되지 못하는 경우가 많습니다.

기업은 혁신적인 프로젝트에 자금을 조달하기 위해 다른 프로세스가 필요합니다. 저는 이 아이디어를 '혁신 자본 시장'이라고 부르는데, 벤처 캐피탈, 일반 자본, 기업 예산이 혼합된 시스템입니다. 혁신 자본 시장은 기업 전체가 아닌 특정 혁신에 자금을 지원합니다. 이러한 혁신은 일반적인 기업 예산 프로세스를 넘어서는 위험/보상 프로필을 가진 혁신일 수 있습니다. 레드박스가 맥도날드에서 시작된 것처럼 현재 사업부에 속하지 않는 '고아'인 성장 플랫폼이 될 수도 있습니다. 내부 예산 프로세스가 "아니오"로 끝난 후 중간급 경영진이 새로운 종류의 투자에 대한 욕구가 있는 투자자가 사전 심사를 거친 비공개 계약에 서명할 수 있는 곳일 수 있습니다. 이 투자에는 기업가의 장점도 있지만 대기업의 자산도 포함될 수 있습니다.

이 아이디어의 영감은 TV 프로그램인 샤크 탱크에서 얻었습니다. 샤크 탱크에 대해 처음 들었을 때는 그저 또 하나의 리얼리티 프로그램이라고 생각했습니다. 그런데 막상 시청해보니 합법적인 비즈니스가 진행되고 있다는 사실에 놀랐습니다. 상어들은 지금까지 100개 이상의 회사에 2천만 달러를 투자했습니다. 기업의 평균 기업 가치는 약 50만 달러이며, 기업가들은 지분의 약 30~40%를 매각했습니다.

샤크 탱크 모델을 기업 내부에 적용하는 아이디어는 제 고객 중 한 곳인 대형 소비재 업체에서 만들어졌습니다. 이 회사는 최고 경영진과 함께 오프사이트 행사를 열고 새로운 사업 아이디어를 발표하는 샤크 탱크와 유사한 사내 경연 대회를 열었습니다. 이틀 동안 경영진으로 구성된 3개 팀이 밤새도록 소비자, 소매업체, 금융 데이터를 분석하여 성장을 촉진할 수 있는 파괴적인 아이디어를 내놓았습니다. 셋째 날, 각 팀은 행사를 위해 데려온 고위 경영진과 저, 마크 큐반으로 구성된 상어 패널 앞에서 발표를 진행했습니다.

이 이벤트는 큰 인기를 끌었습니다. 그 중 상당 부분은 상어 탱크 캐릭터로 변신한 쿠반 덕분이었습니다. 무대에 오르는 데 시간이 걸리는 사람들은 더 빨리 걸어오라는 말을 들었습니다. 5초 이상 서두를 길게 늘어놓는 사람은 잘리고 여기가 역사 수업이 아니라는 사실을 상기시켰습니다. 쿠바는 회의를 위한 인간 티보 장치 역할을 하여 회의의 핵심 부분을 빨리 감거나 되돌릴 수 있게 해 주었습니다. 경영진이 쿠반에게 프레젠테이션하는 모습을 보면서 30초 엘리베이터 연설의 중요성에 대한 실물 교훈을 얻었습니다.

그는 예리하면서도 날카로운 질문을 던지고 발표자 한 명 한 명을 친절하게 꼬집고 찌르면서 토론에 기업가적 사고방식을 불어넣어 모두를 숨죽이게 만들었습니다. 더 많은 돈을 요구한 사람들에게는 지금 지출한 금액과 그 금액이 충분하지 않은 이유를 물었습니다. "그러니까 스마트 마케팅을 위해 2천만 달러가 더 필요하다는 말씀이시죠?"라고 회의적으로 물었습니다. "이미 지출한 2,000만 달러는 어떻게 되나요?"

전반적으로, 전형적인 미국 기업의 시간에 비해 매우 빠른 속도로 아이디어가 승인을 거쳐 펀딩에 이르는 과정을 지켜보는 것은 정말 멋진 일이었습니다. 쿠반은 곧바로 자신의 투자로 향후 샤크 탱크 에피소드에 회사를 참여시키는 멋진 교차 수분 아이디어를 생각해 냈습니다. 스타트업은 수십억 달러 규모의 회사와 연결되고, 회사는 유명 미디어를 통해 기업가 정신을 보여줄 수 있는 기회를 얻게 됩니다.

샤크 탱크 이벤트는 이미 회사에 지속적이고 의미 있는 영향을 미쳤습니다. 우승한 팀은 판매 제품이 아닌 최종 혜택이나 일자리를 중심으로 성장 전략을 수립한다는 하버드 비즈니스 리뷰의 고전적인 마케팅 근시 개념을 받아들였기 때문에 우승할 수 있었습니다. 프레젠테이션을 하는 동안 찔림을 당한 사람들은 동료들로부터 용기에 대한 찬사를 받았으며, 경제성이 큰 잠재적 아이디어를 추진하기 위해 약간의 당혹감을 감수해도 괜찮다는 훌륭한 모범을 보여주었습니다. 이 회사는 더 빠르고 긴급한 속도로, 그리고 현금 흐름에 세심한 주의를 기울이며 부서 간 협업을 강화하고 있습니다.

혁신 자본 시장은 거대한 카테고리 창출의 기회입니다. 기업 미국 내 기업가와 투자자뿐만 아니라 기업 자체에게도 마찬가지입니다. 저는 고위 경영진이 어떤 아이디어가 자금을 조달하고 어떤 중간급 경영진이 이를 창출하는지 알게 되면 10~15%에 불과한 전체 혁신 성공률이 올라갈 것이라고 믿어야 한다고 생각합니다. 개인 투자자가 참여할 수 있는 세상을 상상해 보세요. 엄마 투자자들이 스위퍼 투자에 뛰어드는 모습을 상상할 수 없나요? 아니면 재미있는 플립 비디오 레코더(제가 몹시 그리워하는)가 Cisco 내에서 살아남을 수 있었을까요? 벤처 캐피털리스트와 그들의 기업 포트폴리오, 그리고 기업 내부의 전략적 구매자가 더 긴밀하게 협력한다면 M&A 성공률도 향상되지 않을까요?

만약 수십 년 전에 제록스 내 제록스 파크에 혁신 자본 시장이 존재했다고 생각해 보세요. 우리가 전국 각지의 제록스 매장에서 xPod, xPhone, xPad를 구매하고 있을까요?

이 글은 원래 하버드 비즈니스 리뷰에 게재되었습니다.