L'innovation est importante, et la réussir est essentiel à la croissance. L'étude Nielsen a montré que 70 % des ventes de nouveaux produits diminuent au cours de la deuxième année suivant leur lancement. Attirer les utilisateurs et augmenter les ventes au cours de la deuxième année dépend en grande partie d'un soutien continu. Les entreprises qui ont réussi à innover continuent d'investir dans les années suivantes et, à leur tour, développent leurs marques.
Mais il est tout aussi important de ne pas laisser l'innovation détourner l'attention de l'activité principale. Pour assurer une croissance durable, il est essentiel de parvenir à un équilibre optimal afin de soutenir à la fois l'activité principale et de développer les innovations de manière adéquate, de sorte qu'elles commencent à être rentables en tant que telles. Mais comment les entreprises doivent-elles répartir au mieux leurs investissements dans les médias pour soutenir ces deux aspects ?
En collaboration avec l'Institute of Practitioners in Advertising (IPA) et après avoir analysé des centaines de marques, Nielsen a établi une règle diagnostique rapide pour identifier les marques qui n'investissent pas assez ou trop, afin de s'assurer que l'innovation ne vole pas la vedette. Pour les marques établies comme pour les nouveaux produits, une entreprise doit s'assurer que la part de voix (SOV) l'emporte sur la part de marché (SOM), c'est-à-dire la proportion des ventes réalisées par les concurrents. Un sous-investissement par rapport à votre marque lors de la mise sur le marché d'une innovation permet aux concurrents de capitaliser et de gagner des parts de marché.
Un client britannique a récemment lancé un nouveau produit et, ce faisant, a considérablement réduit ses investissements médiatiques pour sa marque principale. La réorientation des investissements médias vers l'innovation a rendu la marque de base vulnérable. En appliquant les formules SOV et SOM, nous avons constaté que le concurrent de l'entreprise dépensait trop en médias par rapport à sa part de marché (+23%), alors que notre client ne dépensait pas assez par rapport à sa taille (-12%).
La modélisation du marketing mix au niveau du portefeuille a confirmé que l'investissement média de la marque principale devait être rétabli rapidement. La contribution, le retour sur investissement et les ventes de base étaient en baisse dans la tendance récente. En utilisant l'Optimisation du plan marketing, notre outil de simulation prospective, nous avons identifié un ratio d'investissement optimal de 75:25 pour l'activité principale et pour le développement de nouveaux produits, respectivement, qui soutiendrait l'activité principale tout en renforçant le succès de l'innovation. Dans cet exemple, l'évolution des investissements a permis d'augmenter les recettes de 7,1 millions de livres sterling.
Cela dit, le ratio 75:25 n'est pas le ratio d'investissement magique pour toutes les marques de biens de consommation à rotation rapide. Dans certains cas, les nouvelles marques peuvent profiter à l'activité de base, si les deux sont soutenues de manière adéquate. Par exemple, un autre client a également lancé une nouvelle innovation à la suite d'un test de concept réussi. Cependant, le client et l'agence avaient complètement sous-estimé l'"effet de halo", c'est-à-dire le fait que le nouveau produit profite à l'activité de base.
Bien que toutes les innovations ne créent pas des effets de halo dans la même mesure, les nouvelles marques peuvent entraîner une augmentation du volume de l'activité de base. Cela a plus de chances de se produire lorsque le nouvel article partage la même marque et les mêmes valeurs fondamentales que l'activité de base et lorsque le nouvel article a une occasion d'utilisation et/ou un segment cible clairement distincts de ceux de l'activité de base. Cela réduit les perceptions de substituabilité entre le nouvel article et la marque mère, qui augmente progressivement.
Dans l'exemple de notre client, ces facteurs ont abouti à un succès publicitaire pour la nouvelle marque et à un bénéfice positif, non planifié, pour l'activité de base. Bien sûr, l'effet de halo était moins important que celui d'une publicité dédiée à la marque principale. Néanmoins, cet apprentissage a pu être mis à profit et des fonds ont été "libérés" pour d'autres activités de marketing.
Cependant, même sans cette dynamique de halo, ce client a maintenu son soutien à la marque de base et a introduit des investissements dédiés au nouveau lancement, ce qui a permis de minimiser la cannibalisation puisque les deux marques présentaient des avantages complémentaires. Ces similitudes ont permis de réduire le nombre hebdomadaire de points d'évaluation bruts requis et de faire passer le ratio d'investissement de 60:40 à 70:30, ce qui a permis d'améliorer le volume global du portefeuille de 30 %.
Bien que la publicité d'une nouvelle marque puisse parfois avoir un effet de halo positif sur la marque de base, celle-ci doit être soutenue à des niveaux sains. Le financement progressif du développement d'un nouveau produit, dans la mesure du possible, permet d'éviter de détourner le budget de la marque principale. Le maintien ou l'augmentation du soutien à la marque de base, même pendant l'introduction d'un nouveau produit, peut contribuer à minimiser la cannibalisation. À l'inverse, le transfert de la totalité ou de la majorité des fonds de marketing de la marque de base vers l'innovation peut rendre la marque de base vulnérable à la cannibalisation par la nouvelle marque sœur ou par la concurrence. En bref, vous risquez de voler Peter à vos risques et périls.
