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Aperçus > Innovation

Ne volez pas Pierre pour payer Paul : trouver l'équilibre avec l'innovation

3 minutes de lecture | Novembre 2015

L'innovation est importante, et sa réussite est essentielle à la croissance. Les recherches de Nielsen ont montré que 70 % des ventes de nouveaux produits diminuent au cours de la deuxième année suivant leur lancement. Attirer des essayeurs et augmenter les ventes au cours de la deuxième année dépend en grande partie d'un soutien continu. Les entreprises qui ont réussi à innover continuent à investir dans les années suivantes et, à leur tour, développent leurs marques.

Mais il est tout aussi important de ne pas laisser l'innovation détourner l'attention de l'activité principale. Pour assurer une croissance durable, il est essentiel de trouver un équilibre optimal pour soutenir à la fois l'activité principale et les innovations, afin qu'elles commencent à porter leurs fruits. Mais comment les entreprises doivent-elles répartir de manière optimale leurs investissements dans les médias pour soutenir les deux ?

En collaboration avec l'Institute of Practitioners in Advertising (IPA) et après avoir analysé des centaines de marques, Nielsen a établi une règle de diagnostic rapide pour identifier les marques qui investissent trop ou trop peu, afin d'éviter que l'innovation ne leur vole la vedette. Pour les marques établies comme pour les nouveaux produits, une entreprise doit s'assurer que la part de voix (SOV) l'emporte sur la part de marché (SOM), c'est-à-dire la proportion des ventes aux concurrents. Le sous-investissement par rapport à votre marque lors de la mise sur le marché d'une innovation permet aux concurrents de capitaliser et de gagner des parts de marché.

Un client britannique a récemment lancé un nouveau produit et, ce faisant, a considérablement réduit l'investissement média pour sa marque de base. La réorientation de son investissement média vers l'innovation a laissé la marque de base vulnérable. En appliquant la formule SOV et SOM, nous avons constaté que le concurrent de l'entreprise dépensait trop en médias par rapport à sa part de marché (+23%), tandis que notre client ne dépensait pas assez par rapport à sa taille (-12%). 

La modélisation du mix marketing au niveau du portefeuille a confirmé que l'investissement média de la marque principale devait être rétabli rapidement. La contribution, le retour sur investissement et les ventes de base étaient en baisse dans la tendance récente. En utilisant Marketing Planner Optimisation, notre outil de simulation prospective, nous avons identifié un ratio d'investissement optimal de 75:25 pour l'activité principale et le développement de nouveaux produits, respectivement, qui soutiendrait l'activité principale tout en assurant le succès de l'innovation. Dans cet exemple, les changements d'investissement ont permis d'augmenter les revenus de 7,1 millions de livres sterling.

Cela dit, 75:25 n'est pas le ratio d'investissement magique pour chaque marque de biens de consommation à rotation rapide. Dans certains cas, les nouvelles marques peuvent bénéficier à une entreprise de base, si les deux sont soutenues de manière adéquate. Par exemple, un autre client a également lancé une nouvelle innovation après un test de concept réussi. Cependant, le client et l'agence avaient complètement sous-estimé l'"effet de halo", c'est-à-dire le fait que le nouveau produit profite à l'activité de base.

Bien que toutes les innovations ne créent pas des effets de halo dans la même mesure, les nouvelles marques peuvent entraîner une augmentation positive du volume de l'activité de base. Cela a plus de chances de se produire lorsque le nouvel article partage la même marque et le même capital de base que l'activité de base et lorsque le nouvel article a une occasion d'utilisation et/ou un segment cible clairement distinct de l'activité de base. Cela réduit les perceptions de substituabilité entre le nouvel article et la marque mère, qui augmente progressivement.

Dans l'exemple de notre client, ces facteurs se sont traduits par un succès publicitaire pour la nouvelle marque et un bénéfice positif, non prévu, pour l'activité de base. Bien sûr, l'effet de halo était moins important que celui d'une publicité dédiée à la marque principale. Néanmoins, cet apprentissage a pu être exploité et des fonds ont été "libérés" pour d'autres activités de marketing.

Cependant, même sans cette dynamique de halo, ce client a maintenu le soutien de la marque de base et a introduit un investissement dédié au nouveau lancement, ce qui a permis de minimiser la cannibalisation puisque les deux ont des avantages complémentaires. Ces similitudes ont permis de réduire le nombre hebdomadaire de points de notation brute requis et de faire passer le ratio d'investissement de 60:40 à 70:30, ce qui a amélioré le volume global du portefeuille de 30%.

Bien que la publicité d'une nouvelle marque puisse parfois avoir des effets de halo positifs sur la marque de base, cette dernière doit être soutenue à des niveaux sains. Le financement progressif du développement d'un nouveau produit, dans la mesure du possible, permet d'éviter de détourner le budget de la marque de base. Maintenir ou augmenter le soutien à la marque de base, même pendant l'introduction d'un nouveau produit, peut aider à minimiser la cannibalisation. Inversement, le transfert de la totalité ou de la majorité des fonds de marketing de la marque de base vers l'innovation peut rendre la marque de base vulnérable à la cannibalisation par la nouvelle marque sœur ou par la concurrence. En bref, volez Peter à vos risques et périls.