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No hay que robar a Pedro para pagar a Pablo: el equilibrio con la innovación

3 minutos de lectura | Noviembre 2015

La innovación es importante, y hacerla bien es fundamental para el crecimiento. Los estudios de Nielsen han revelado que el 70% de las ventas de nuevos productos disminuyen en el segundo año tras su lanzamiento. Atraer a los probadores y hacer crecer las ventas en el segundo año se debe, en gran medida, a un apoyo continuado. Las empresas que han tenido éxito con la innovación siguen invirtiendo en los años siguientes y, a su vez, hacen crecer sus marcas.

Pero es igualmente importante no dejar que la innovación distraiga de la actividad principal. Lograr un equilibrio óptimo para apoyar tanto la actividad principal como el crecimiento adecuado de las innovaciones, de modo que empiecen a ser rentables por sí mismas, es fundamental para un crecimiento sostenido. Pero, ¿cómo deben las empresas repartir de forma óptima su inversión en medios de comunicación para apoyar ambas cosas?

En colaboración con el Institute of Practitioners in Advertising (IPA) y analizando cientos de marcas, Nielsen ha identificado una regla general de diagnóstico rápido para identificar las marcas que invierten demasiado o demasiado poco, garantizando que la innovación no les robe el protagonismo. Tanto para las marcas establecidas como para los nuevos productos, una empresa debe asegurarse de que la cuota de voz (SOV) supera la cuota de mercado (SOM), es decir, la proporción de ventas de los competidores. Invertir poco en relación con su marca al lanzar al mercado la innovación permite a los competidores sacar provecho y ganar cuota de mercado.

Un cliente del Reino Unido lanzó recientemente un nuevo producto y, al hacerlo, redujo considerablemente la inversión en medios para su marca principal. La reorientación de su inversión en medios hacia la innovación dejó vulnerable a la marca base. Aplicando las fórmulas SOV y SOM, descubrimos que el competidor de la empresa gastaba más en medios que su cuota de mercado (+23%), mientras que nuestro cliente gastaba menos en relación con su tamaño (-12%). 

La modelización de la mezcla de marketing a nivel de cartera confirmó que era necesario restablecer rápidamente la inversión en medios de la marca principal. La contribución, el retorno de la inversión y las ventas básicas habían disminuido en la tendencia reciente. Utilizando la Optimización del Planificador de Marketing, nuestra herramienta de simulación con visión de futuro, identificamos un ratio de inversión óptimo de 75:25 para el negocio principal y para el desarrollo de nuevos productos, respectivamente, que apoyaría el núcleo mientras se construye el éxito de la innovación. En este ejemplo, los cambios en la inversión dieron lugar a 7,1 millones de libras esterlinas de ingresos adicionales.

Dicho esto, 75:25 no es la proporción mágica de inversión para todas las marcas de bienes de consumo rápido. En algunos casos, las nuevas marcas pueden beneficiar a una empresa base, si ambas reciben el apoyo adecuado. Por ejemplo, otro cliente también lanzó una nueva innovación tras una exitosa prueba de concepto. Sin embargo, el cliente y la agencia habían subestimado por completo el "efecto halo", es decir, que el nuevo producto beneficiaba al negocio base.

Aunque no todas las innovaciones crean efectos de halo en la misma medida, las nuevas marcas pueden dar lugar a un aumento positivo del volumen en el negocio base. Es más probable que esto ocurra cuando el nuevo artículo comparte la misma marca y el mismo valor principal que el negocio base y cuando el nuevo artículo tiene una ocasión de uso y/o un segmento de destino claramente distinto del negocio base. Esto reduce la percepción de sustituibilidad entre el nuevo artículo y la marca principal, que aumenta de forma incremental.

En el ejemplo de nuestro cliente, estos factores se tradujeron en un éxito publicitario para la nueva marca y en un beneficio positivo, no previsto, para el negocio base. Por supuesto, el halo fue menor que el de la publicidad dedicada a la marca principal. Aun así, se pudo aprovechar este aprendizaje y "liberar" fondos para otras actividades de marketing.

Sin embargo, incluso sin esta dinámica de halo, este cliente mantuvo el apoyo a la marca base e introdujo una inversión específica para el nuevo lanzamiento, lo que ayudó a minimizar la canibalización, ya que ambos tenían beneficios complementarios. Estas similitudes redujeron el número semanal de puntos de calificación bruta necesarios y cambiaron la proporción de inversión de 60:40 a 70:30, lo que mejoró el volumen global de la cartera en un 30%.

Aunque la publicidad de una nueva marca puede tener a veces efectos positivos sobre la marca base, ésta debe recibir un apoyo adecuado. Financiar el desarrollo de nuevos productos de forma incremental, siempre que sea posible, puede ayudar a evitar que se desvíe el presupuesto de la marca principal. Mantener o aumentar el apoyo a la marca base, incluso durante la introducción de un nuevo producto, puede ayudar a minimizar la canibalización. Por el contrario, desviar todos o la mayoría de los fondos de marketing de la marca base a la innovación puede dejar a la marca base vulnerable a la canibalización de la nueva marca hermana o de la competencia. En resumen, roba a Peter por tu cuenta y riesgo.