Tim entra in un supermercato. Vuole acquistare quattro prodotti: una confezione di verdure saltate in padella, pollo, spaghetti freschi e una lattina della sua birra artigianale preferita. Tim sa che il costo sarà di 12,50 sterline e che uscirà dal supermercato con i prodotti che desidera per la cena di stasera.

Ma immaginate un universo parallelo in cui Tim vuole ancora esattamente gli stessi prodotti e ha ancora 12,50 sterline da spendere, ma questa volta entra nel supermercato, consegna i suoi contanti e in cambio riceve un cesto di prodotti a caso.

• Questo secondo scenario è peggiore per Tim, per diverse ragioni fondamentali:
• Tim non ottiene i prodotti che desiderava davvero.
• Infatti, ogni volta che Tim va al supermercato, è una lotteria. A volte riceve un ottimo cestino e altre volte uno scadente.
• Tim non può pianificare in anticipo i suoi pasti.

Questo secondo scenario è anche peggiore per il supermercato, per alcune ragioni fondamentali:

• Il supermercato non capisce il valore del paniere di prodotti che fornisce ai suoi clienti.
• Il supermercato non è organizzato in modo da permettere alle persone di scegliere gli articoli desiderati in modo rapido ed efficiente.
• Il supermercato non vende i suoi prodotti al valore più alto ai consumatori che li desiderano di più.
• Tim probabilmente smetterà di fare la spesa in questo supermercato e passerà a uno in cui sa che otterrà esattamente i prodotti che desidera al prezzo che vuole pagare.

Allora, perché il supermercato Tim non cambia il suo modo di fare business?

In parole povere, la paura dell'ignoto e dello sconvolgimento che si pensa possa verificarsi in azienda e nel modello di business.

Questa paura non è senza motivo. Il supermercato dovrà investire tempo ed energie per cambiare. Ma una volta fatto, il supermercato sarà in grado di comprendere correttamente il valore di ogni articolo, consentendo ai suoi clienti di trovare facilmente i prodotti e di farsi pagare il giusto prezzo per essi. Di fatto, e soprattutto, comprendendo meglio il valore dei prodotti, il supermercato può guadagnare di più con le scorte esistenti e ha maggiori probabilità di sottrarre quote ai concorrenti che non hanno ancora adottato questo nuovo approccio all'organizzazione dell'inventario. Nel breve periodo, le vendite aumenteranno e, nel lungo periodo, si creerà una fidelizzazione perché i clienti come Tim amano fare la spesa e continuano a tornare. Non c'è da stupirsi che questo approccio al commercio in mattoni e malta sia quello che accettiamo come la norma.

Ma l'universo alternativo di Tim è in realtà per molti versi simile a quello che accade oggi nel settore dei media digitali, tanto che la maggior parte dei media digitali (per le campagne di branding) viene gestita in questo modo sia nel Regno Unito che nella maggior parte degli altri mercati.

Le metriche chiave ancora oggi utilizzate per quantificare il volume e il valore sono le impressioni e il costo per mille impressioni (CPM). Come metriche commerciali, queste sono semplici ed efficaci, fino a un certo punto, ma sono anche limitate e non riflettono il vero valore fornito. Noi (il settore) dobbiamo, ove possibile e opportuno, evolvere la lingua franca. Ciò contribuirà a creare fiducia e trasparenza.

Gli inserzionisti dovrebbero essere in grado di acquistare facilmente solo le parti di un pool di inventario che desiderano, e in un mondo che si muove rapidamente verso il micro-targeting, la segmentazione e il marketing one-to-one, possono farlo. Tuttavia, con l'evolversi di queste capacità di targeting, dovrebbe evolversi anche la base della transazione che le sostiene.

Gli inserzionisti dovrebbero aspettarsi di pagare solo per il raggiungimento del target desiderato e i proprietari dei media dovrebbero essere in grado di vendere a fronte di un livello previsto di raggiungimento del target. In caso di mancata consegna, gli inserzionisti dovrebbero ricevere un "risarcimento" sotto forma di rimborso.

Sebbene le merci possano innervosire i proprietari dei media, questo approccio ha funzionato con successo in TV per decenni e ha aiutato la TV a diventare e a mantenere la sua posizione di mezzo numero uno per i marketer che cercano di piazzare le loro campagne di branding più importanti. Probabilmente, la TV continua a superare il suo peso in termini di spesa perché è sostenuta da questi meccanismi.

Sarebbe ingenuo pensare che il passaggio a un approccio basato sulla TV non sia privo di sconvolgimenti, ma si tratta soprattutto di un cambiamento di mentalità commerciale. La relazione critica che il proprietario dei media deve cogliere è quella tra il volume dei media (impressioni) e il volume dei media erogato a fronte di un pubblico (ascolti).

Queste relazioni possono essere facilmente stabilite con pochi semplici passi:

• I venditori devono stabilire la relazione tra le impressioni totali che servono e la velocità con cui le forniscono a specifici pubblici di riferimento (impressioni di destinazione)

• Questa relazione deve essere osservata, con misure di terze parti credibili, in diverse campagne per osservare la coerenza e la solidità della relazione.

  • Se si vogliono testare diverse strategie di targeting, è necessario effettuare un numero sufficiente di osservazioni per ogni strategia.

• Le impression target devono essere convertite ed espresse come rating target (TRP) (i TRP sono simili ai punti di rating lordi (GRP), ma si basano su un gruppo target specifico e sono calcolati in base a reach x frequenza).

  • Questa conversione è semplice e si calcola come (impressioni servite/ dimensioni della base di popolazione del pubblico target)*100

• È possibile tracciare una relazione lineare tra impressioni e TRP, consentendo ai TRP di diventare la base della vendita, sostituendo le impressioni.

Seguendo i passaggi sopra descritti, tutte le parti vincono. È un gioco a somma non zero.